三瑞公司诞生至今，实施了两次业务转型。第一次是从地面涂层材料转型发展混凝土外加剂材料，第二次是从低碳工程助剂转型发展新能源电池助剂材料。企业发展经历了初创期和发展期，进入扩展期。产品研发经历了技术模仿，到核心材料自主研发，再到市场和技术双轮驱动的IPD集成产品开发两次管理变革。2022年，公司为推动锂电助剂材料业务发展，加快新产品开发速度，统一管理语言和方法论，决定实施IPD管理变革。在IPD实施第一阶段（2022~2025），在咨询顾问引导下，通过松土培训、员工访谈、问卷调查和顾问研讨，公司建立了端到端的产品研发管理体系V1.0，对研发项目按投资项目进行管理，这个阶段IPD项目管理处于学其形的入门级水平。2023至2025的3年间，产品决策评审委员会（PAC）分别批准13项、20项、23项产品开发项目，产品开发周期依次为30月、20月、12月，产品开发效率提升200%。2025年初运行23个项目，通过项目分层管理机制，在下半年仅运行13个项目，研发资源更加聚焦在新能源和泛半导体主赛道，全年成功量产5个新产品，完成13项CBB货架技术。以上数据表明，通过4年的管理变革，公司的IPD管理从初学初做阶段，进入了悟其理、始小成的第二阶段。在实施管理变革中，公司锚定以下变革原则：方向大致正确，关键在于提高组织的执行力。秉持客户至上和成果思维，流程和组织结构设计，必须要满足经营需求。组织能力是应对不确定性和竞争内卷的保障，组织的执行力源自组织具备活力，干部能上能下和团队的持续优化。
经过初创期的艰难探索和发展期的持续研发创新，公司确立了“坚持功能助剂材料主航道，聚焦新能源和泛半导体主赛道”的业务定位，在分散润湿和精密加工细分领域，取得了阶段性的市场成功，业务进入扩展期。随着产品线不断丰富，市场区域扩展和市场份额提升，公司的组织规模和活动复杂度持续增加，具体表现为员工数量大幅增加，部门及岗位分工更加细化，管理层级、跨度和颗粒度增加。公司在服务锂电池、光伏、半导体材料等客户时，深切感受到每个客户都有其独特的需求，即使同样制造动力电池，客户的材料体系与工艺技术路线完全不同。另外，各个细分领域的市场规则与竞争态势迥然不同，国内与国际客户的文化、政策、习惯也是迥隔霄壤。以上种种，使得公司产品日益丰富多样，有满足行业客户共性需求的核心产品及其衍生迭代产品，还有满足特定客户需求的定制化新产品。同时，还倒逼公司不断加大研发投入，在新技术新材料方向进行探索，以应对客户产品技术的快速迭代和友商的竞争。在质量管理、供应链管理、交付响应速度与交付可靠性、EHS管理等方面，同样倒逼公司建设流程化、标准化和信息化的管理体系，全面提升服务世界一流客户的综合能力。
面对以上纷繁复杂的经营管理问题，如何运用正确的思想方法和理论，发现产品研发活动中的主要矛盾，通过组织变革和流程变革，确立适合企业的业务的运营模式，实现产品研发从偶然成功到必然成功的跨越，始终是萦绕在心中的大难题，更是经营管理团队的首要任务。
一、“产品-流程变革矩阵”与组织运营模式
上世纪90年代，由于个人电脑和互联网的普及，爆发了信息革命。全球格局、市场、客户需求、技术、产品以及运营流程，一切事物在这场铺天盖地的变革浪潮中交织变化。令管理者倍感困扰的是，他们往往在历经挫折后才猛然发现，商业竞争的格局早已焕然一新，过往的旧规则已然失效。想要在快速迭代、高度竞争的环境中立足并取胜，就必须制定全新的战略应对方案。1993年，安德鲁C. 博因顿(Andrew C. Boynton) 等学者提出了一套企业管理认知分析框架：产品-流程变革矩阵（Product-Process-Change Matrix，以下简称PPC矩阵）。顾名思义，该矩阵将变革划分为两个模块：产品变革与流程变革。今天看来，使用PPC矩阵分析工具，梳理和破解公司面临的核心发展难题也是正合时宜的。
产品变革与流程变革又可分为稳定型与动态型两种形态。稳定型变革节奏缓慢、循序渐进，整体具备可预见性；动态型变革节奏迅猛、颠覆性强，通常难以预判。两类变革与两种形态相互组合，便形成企业需要面对的四种变革环境组合形态，具体为：1、产品与流程双重稳定变革；2、产品与流程双重动态变革；3、产品稳定变革、流程动态变革；4、产品动态变革、流程稳定变革。对应四种变革环境组合形态，该理论提出了如图1所示的四种企业竞争战略，即大规模生产（Mass Production）,创新（Invention），持续改进（Continuous Improvement），大规模定制（Mass Customization）。
图1 产品-流程变革矩阵
大规模生产的组织模式指产品与流程变革趋于稳定。在此环境下，产品规格与市场需求相对稳定，且具备可预测性。基于这一前提，企业可以推行产品标准化、决策集中化、流程与薪酬统一化的运营体系与制度体系，同时将工作拆分并分配至专属的专业化岗位。
创新的组织模式指产品与流程的动态变革。与大规模、高稳定性的大批量生产型组织不同，创新型组织模式主打小批量新品研发与生产，同时持续迭代优化产品研发及制造所需的各类流程。为充分顺应各类变革机遇，创新型组织中的员工被赋予高度自主空间，可自由探索全新创意，岗位技能要求高。创新设计模式的组织架构天生适配变革需求。究其原因，产品规格与作业流程具有不可预测性，且处于持续变动之中。三瑞公司在初创期和发展期，技术部和技术中心按照销售驱动的客户需求，快速立项开发和迭代聚羧酸外加剂产品，决策程序相对简单，满足了地材多变、施工与服役环境复杂的大型基建项目需求。
规模化生产模式和创新研发模式的设计逻辑与运营环境处于两个极端。具体而言，规模化生产侧重搭建适配产品、流程稳定不变环境的组织体系，以此开展市场竞争；而创新研发的核心特征是生产流程持续革新，同时市场对产品多元化的需求不断攀升。即便二者存在显著差异，规模化生产模式与创新研发模式之间仍形成了协同效应。
创新研发型组织能够依托自身的创新能力，在产品生命周期的萌芽期与快速成长期获取溢价收益。但一旦主流产品设计定型、市场规模发展成熟，大规模生产企业就会进入和接管市场。大规模生产企业的入局，意味着创新研发型组织的竞争优势开始逐步消退。倘若创新型企业仅依靠创新力与产品多样性参与市场竞争，却不把控成本，最终会因价格劣势被市场淘汰。2012年开始，更多竞争对手入局模仿三瑞聚羧酸的创新成果、持续压缩生产成本时，公司开始逐步退出国内工程服务市场，全力拓展欧洲、南美市场和东南亚的“一带一路”项目。凭借粉体聚羧酸的创新成果和技术产品出海，公司得以再次维持产品溢价。综上，在那些发展不稳定、市场规模有限，无法形成规模化生产条件的小众细分市场中，创新型企业能够持续依托差异化优势参与竞争，为产品制定更高售价。
大规模定制模式是组织设计依托产品动态变化、流程稳定变革的模式参与市场竞争。在从事新能源业务时，我们发现一个普遍现象，电池客户的产品需求愈发个性化，并且希望获得量身定制的产品与服务，且要求即时交付。随着新晋竞争者不断涌入、需求偏好持续迭代，精准预判客户需求、明确产品画像的难度达到前所未有的高度，这一趋势完全符合产品动态变化的特征。
博因顿研究PPC矩阵时发现，为适配多元化市场需求开发新产品而搭建的核心运营流程，稳定性不降反升。企业初期面临的技术快速更迭、变化无序的状况，会逐步形成可识别、可总结的规律。依托这些规律，企业能够长期搭建兼具稳定性与灵活性的流程体系和储备专业技术。久而久之，长期沉淀的流程经验与知识体系，可以帮助企业持续、渐进式地优化流程，稳步提升流程运转效率，从而支撑新产品新业务的动态变革。即用流程的确定性，应对经营环境和客户需求的不确定性。
大规模定制与大规模量产的运营模式截然不同。前者依托动态协作机制合理调配人力，围绕客户实际需求灵活响应各项工作要求。而大规模量产模式下，员工需遵循统一固定的规章制度与指令，完成单一化、专业化的分工任务；而大规模定制化企业则要求员工能够常态化适应不断变化的规则与工作指令。需要大幅缩短生产切换准备时间，快速完成待处理输入物料、产出成品的迭代更换。大规模定制化企业缩短准备时间主要依靠三大举措：剔除冗余非必要工作、优化精简剩余流程，使生产周期完全贴合增值作业时长，同时尽可能将多项工作与上一工序同步推进。此类流程优化覆盖前端业务部门、生产车间以及后台支撑部门全场景。基于以上分析，集成产品开发IPD的管理方法论及流程设计思想，完全适配大规模定制的运营与竞争模式。
持续优化模式指产品变动趋于稳定，流程变革灵活动态。这种持续优化型组织不断在流程质量、运转效率与成本控制方面实现迭代升级，以此构筑坚实的核心竞争优势，更好适配大规模、标准化的稳定产品交付需求。面临持续优化经营环境的企业，需要搭建适配的制度体系与组织架构，一方面助力企业沉淀产品研发与运营经验，另一方面针对稳定的产品需求，快速、彻底变革现有作业流程。
持续改进模式会持续推进一系列微变革。跨部门团队协同合作，优化运营流程、规划产品升级，以此开展创新工作。团队成员完成协作研讨后，回归自身岗位，落实共同制定的全新规则，完成一轮微变革。持续改进模式下的团队，既能拥有创新研发模式的流程创新能力，又能兼顾大规模生产模式的流程执行效率。持续改进模式的核心区别在于，规则的制定者与执行者为同一团队。今年，公司质量变革小组在实施的6σ管理咨询，是持续改进模式的一种积极行动。
正如大规模生产模式与创新模式之间存在共生关系，大规模定制模式与持续优化模式之间也有着密不可分的相互协同关系，即融合大规模定制优势与持续优化理念的动态稳定模式（图2）。稳定的流程能力是大规模定制化企业的核心竞争力，可帮助企业灵活应对产品的动态迭代。但此类流程能力并非一成不变、一劳永逸，而是需要在持续优化的过程中不断打磨完善。
图2 大规模定制与持续优化之协同融合：动态稳定
事实上，企业的实际运营并不是机械的遵循以上四种单一的经营管理模式，而是与时俱进，将两个或者三个经营模式相互协同和转化。如创新与大规模生产融合模式，创新驱动与大规模定制融合模式，从单一客户定制到大规模定制转型模式，从创新到大规模定制再到持续改进模式，从创新到大规模生产再到持续改进。如图3列示，三瑞公司531规划定义了“锅里”的核心基石业务，“仓里”的快速成长业务，“田里”的探索培育业务。核心基石业务，适合采用持续改进模式和大规模生产模式，不断迭代产品性能并持续优化成本。快速成长业务适合采用大规模定制模式，与战略客户建立定制开发合作关系。而探索培育业务由于具有极大不确定性，适合采用创新模式，组建重量级团队，给予适度宽松的孵化政策扶植其发展。
图3 三瑞业务组合规划
二、公司业务模式与IPD的关系
公司的功能助剂业务具有流程性材料属性。根据ISO9000质量标准的定义，流程性材料（Processed Material） 是通过将原材料转化成某一预定状态形成的有形产品。功能助剂业务流程是按照研发确立的配方和工艺，通过专门的设备进行合成、复配和包装，严格按照客户要求进行生产和交付，服务于如锂电池、光伏电池、芯片等从事过程工业制造的客户。
所谓过程工业制造，是以石油、天然气、矿石、生物质等为原料，在气-液-固多相体系中，通过物理、化学反应和连续化的复杂过程，为人类的衣食住行提供原料和能源。在过程工业制造中，无不存在气-液-固多相之间的界面化学科学问题，以及固/液、气/液分散的技术问题，这是三瑞公司产品应用的主要场景。面向过程工业客户产品制造过程，围绕着解决客户工艺痛点，增加客户产品价值，提升客户制造过程效能三个目标，开发功能助剂材料新产品。在全球“双碳”战略和新一轮能源革命浪潮中，公司持续为新能源电池、低碳工程、泛半导体产业提供润湿分散剂、过程助剂、粘结剂等功能助剂材料，构筑气-液-固界面之间协同，让新能源电池具有更强动力，让流程工业过程具有更高能效，让工程作业更绿色低碳。
通常，功能助剂材料用量少，应用场景和服役环境复杂，客户对产品性能的要求高且具有多样性特点。毫无疑问，创新模式、大规模定制和持续改进模式，或者三者之间的协同模式，可以较好地适配功能助剂材料业务。采用这三种经营运营模式时，对公司制定IPD的实施策略有着决定性作用。通过不断学习和实践，本人深感PPC矩阵分析工具和IPD方法论，二者相得益彰。深刻领悟两种方法之间的必然联系并不断运用和实践总结，再花3~4年时间，将IPD变革从“悟其理、始小成”的中级水平，提升到“得其果、出真知”的第三阶段，是公司未来组织能力建设的核心目标。
IPD与创新模式的适配度。彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》著作中给出了创新定义，创新是赋予资源创造财富的新能力的行为。创新的本质是把资源从低生产力领域，转移到高生产力和高产出领域，为客户创造新价值。具体的行为包括产品创新、技术创新、市场创新、组织创新、流程创新，而产品和技术创新是根本。创新模式的核心是通过全新技术和工艺，以及不同技术与工艺新的组合方式，满足客户新的需求。例如，动力电池行业采用四代磷酸铁锂LFP材料，开发极片压实密度超过2.65~2.70g/cm3的工艺，以实现提升体积能量密度，增强快充能力和降低电芯成本的综合收益。为了满足这一行业新需求，需要开发具有柔性高分子链段的聚合物材料以及可控聚合工艺。
在新能源行业中，锂电池新产品新技术的竞争异常激烈，迭代速度惊人，为了满足不同客户的个性化需求，通常情况下，开发新材料产品时会使用许多新的技术，开发难度大，开发过程具有不确定性。由于对客户声音理解不到位，痛点识别不清晰，产品画像模糊，测试评价方法没对齐，加之材料构效关系没有厘清，常常导致开发进度迟滞，产品验证错过验证窗口期，项目开发失败。IPD倡导将R&D分开管理。技术开发（Research）先于产品开发（Development）进行，当开发的技术成熟度符合工程化要求后将其进行转移用至产品开发。这种异步开发管理方式，可以大幅缩短产品开发周期及上市时间，有效提升产品开发成功率。将产品开发路标需要的技术独立进行管理，开发成功后进入技术货架（Common Building Block，CBB），可供多个产品开发方案共享和复用，避免了重复开发。综上所述，以产品变革和流程变革双轮驱动的创新组织，IPD方法论是其不二选择。
IPD之于大规模定制模式的运用。大规模定制模式的核心在于满足客户的个性化需求，为客户开发定制化产品。公司的锂电助剂材料业务采用了大规模定制的经营模式，因此，需求管理显得尤其重要。公司始终以“客户至上”的价值观为经营管理理念，就是以客户需求为驱动力，围绕客户需求提供解决方案，以客户需求指引制定产品路标规划。公司在客户端的产品线和营销团队，必须深刻理解客户需求，理解和挖掘客户需求背后的“痛点”。客户的需求纷繁复杂，有显性的明确需求，也有不确定的潜在需求。客户的真实需求就像浮在海面上的冰山，浮在海面上的20%是显性需求，隐藏在海面以下80%部分是“痛点”。
PPC矩阵分析方法强调，实施大规模定制模式的组织，有相对稳定的流程体系底座。IPD通过“端到端”和结构化的流程变革，实现了产品投资组合管理、客户需求驱动以及产品开发的有机融合，实现了市场管理流程、需求管理流程和产品开发流程的高效协同，具体如图4所示。
图4 IPD市场管理流程和产品开发流程
市场管理流程确保企业做正确的事。流程规定企业深入理解市场动态，通过市场细分精准定位目标客户体，运用科学的组合分析方法评估不同市场机会的潜力和风险，进而制定合理的产品组合策略。通过系统的分析和规划，输出产品开发的战略规划（SP）和业务计划（BP），产品开发路标以及项目开发任务书（Charter），为后续的产品开发流程提供精准、正确的输入，指引企业将资源配置在最有价值的市场方向和战略产品开发项目。
需求管理流程解决客户需求的辨识、确认与实现问题，确保企业开发的产品与解决方案切实满足客户需求，流程涵盖从需求收集、分析、分发、实现到验证的全过程管理。客户的中长期需求会融入企业的产品规划、技术路标以及拟立项项目清单；紧急需求可通过计划变更请求（Plan Change Request，PCR）机制及时融入正在开发的产品或者解决方案，全方位保障客户各类需求都能得到及时响应和满足。
产品开发流程确保企业正确地做事。具体做法是将研发、市场、供应链、制造、质量、技术服务、安环、财务、人力资源多领域人员有序组织起来，组建跨部门的产品开发团队，形成一个目标明确、没有“部门墙”、“力出一孔”和“利出一孔”作战组织。整个产品开发过程，从概念、方案策划、小试和中试开发、试生产和量产验证、发布上市，每个环节都遵循规范的流程和评审标准，确保产品开发成功和全面质量管理内化到产品设计开发全过程。同时，产品开发流程还持续监控产品上市后的市场表现，直至形成一个完整的产品生命周期管理闭环。
持续改进模式在产品生命周期管理中发挥其重要作用。生命周期管理是集成产品开发流程中的最后一个阶段，通过对产品上市后的营销、销售、生产、交付、客户服务、质量等进行管理，保证产品交付质量符合客户预期。公司的IPD量产品以及线管业务产品，采用产供销会议机制进行管理，通过5C工具、快反机制、复盘与组织自我批判，不断改进和优化IPD、LTC主运营流程、供应链等使能流程，以及财经、HR等支撑流程，这是持续改进模式的具体行动。
三、结束语
以AI技术兴起而引发的科技文明浪潮，正在全球的各行各业引发前所未有的竞争格局重构。面对这一巨大冲击，企业的管理者需求冷静洞察冲击带来的变革本质，在应用AI新技术时，什么是必须坚守的？什么是AI无法替代的？毫无疑问，企业家精神是AI不具备的，组织的运营模式和竞争模式是AI无法替代管理者做出决策的。这是企业管理者必须做出思考、做出选择，并且带领整个组织去不断实践的重要命题。PPC矩阵所构建的一套分析框架，可以帮助我们更好实施企业变革，精准制定适配新环境、助力业务发展的战略。同时，思考在全新的行业格局下，如何规划并搭建具备核心竞争力的组织架构和运营模式。
可以将创新模式、大规模定制模式和持续改进模式运用到公司的探索培育业务，快速增长业务和核心基石业务。无论是以上哪一类业务，IPD集成产品开发管理方法论具有普遍适应性，公司过去四年的IPD变革实践成果就是最好的佐证。站在业务转型快速发展的关键节点，我们必须客观审视公司过往发展历程，制定未来五年发展规划，继续以坚定的信念、坚决的行动、坚持的勇气推进IPD管理变革，努力将三瑞高材建设成为功能助剂材料领域的世界一流企业。
行百里者半九十。胜利，产生于“再坚持一下”的努力之中！
参考文献：
1、New Competitive Strategies: Challenges to Organizations and Information Technology
作者：Andrew C. Boynton, Bart Victor, B. Joseph Pine II
期刊：IBM Systems Journal, Vol. 32, No.1, 1993(Page40~64)
2、《华为IPD落地指导手册》，蒋京峰 张健 李展鹏 著
3、《从偶然到必然》，夏忠毅 编著
