【引言：2026年农历春节期间，公司董事长郑柏存博士在个人长期阅读和思考积累的基础上，对三瑞的变革转型之路有了更深体悟，遂形成此文。分享此文，旨在让三瑞管理团队和全体员工，更清晰准确地理解公司的发展脉络与管理逻辑，内化到行动。亦用此文感谢老客户对三瑞进化的驱动及信任，让新客户更多了解三瑞，给予三瑞更多服务的机会。】

从生物个体到社会系统，再到浩瀚宇宙，进化是世界的根本规律。辩证法揭示的铁律：事物发展的根本动力，是事物的运动、变化、发展，根源在于内部矛盾。桥水创始人瑞·达利欧经过40年实战验证总结，认为成功不是天赋或运气的结果，而是遵循一套清晰、可复制、持续进化的原则系统，这个原则可概括为“痛苦+反思=进步”的公式。

当舒适区被打破，当付出努力仍面临失败，这正是带着痛苦的觉醒前夜。痛苦不是要消除的疾病，而是意识觉醒和自我改变的必经之路。直面痛苦、拥抱痛苦，不逃避、不压抑，是正向的积极态度。痛苦转为道用，是《佛子行》开示的修行之道。在工作生活中的修行，就是痛苦后的反思，失败后的复盘，以及自我批判和自我改变。经过反思后的行动，是提升和进化的过程。不断适应和提高的进化过程，是不断寻找、追求和实现更有挑战性目标，不断面对问题、分析问题、解决问题的循环往复过程。

用组织变革应对环境不确定性

三瑞公司发展过程经历了三个阶段。初创期，公司面向地产等传统行业，开发地面护理的水性聚合物涂层产品，产品面向家装、家政和商业客户群体。2003年春，“非典”疫情爆发，卖场超市门可罗雀，公司的to C业务急剧下滑，而且还要支付店面推销员费用、固定的店面陈列费用等，公司经营陷入困境。面对困难，公司创始团队深刻反思，认为三瑞化学实力弱，不具备to C业务的管理能力和用户服务能力，需要重新定义公司的业务定位。2004年，公司逐步砍掉了to C业务，专注于商业和工业地面护理的to B业务，尤其是混凝土地面的护理业务。同年，创始团队敏锐捕捉到了混凝土添加剂的巨大商机，并下定决心，自主开发国际上最先进的第三代聚羧酸（PCE）超塑化剂。2005年，聚羧酸合成技术完成中试，并获得小批量订单。2006年，聚羧酸产品实现量产，并在水电、铁路等高性能混凝土材料中获得广泛应用，公司也进入了发展期。

伴随着南京年产5万吨水性聚合物自动化生产线的建成投运，公司进入了一个高速发展期，技术和产业转型获得了成功。经过10年的发展，在国内工程技术和应用领域，公司的产品实现了两个行业“之最”：在亚洲最长的钢管混凝土项目——四川雅泸高速干海子特大桥一显身手，在世界最高大坝——锦屏二级水电站项目中获得应用；以及两个“首次”：首次将聚羧酸减水剂用于脱硫石膏板的生产，首次将聚羧酸减水剂应用于大型机场道面混凝土的施工。

从2006到2016的十年间，中国聚羧酸（PCE）的产量从开始每年不足5万吨，到2007年的“非线性”增长，其产量跃升为30万吨，母液售价为9000-10000元/吨。2008年，随着4万亿经济刺激计划出台，PCE产量从60万吨，增长到2013年的497万吨，母液售价从8500元跌至不足7000元/吨。从2014年开始，随着国际原油价格的暴跌，加之国内聚醚大单体和PCE母液的产能严重过剩，每公斤PCE的价格跌进5元的微利时代，整个产业陷入嗜血拼杀的红海。纵观PCE产品这十年的变迁，其产品生命周期（Product Life Cycle, PLC）曲线如下图所示。

面对残酷内卷的国内市场，公司坚定推进市场转型，抽调精兵强将，组建服务国外“一带一路”工程项目的专业团队。从非洲肯尼亚的蒙内铁路、莫桑比克的Maputo特大桥，到东南亚的老挝中老铁路、马来西亚东海岸铁路，三瑞高材成为这些项目工程混凝土外加剂的主要服务商和产品供应商。市场转型，虽然改善了公司的盈利状况，但没有从根本上改变业务增长乏力、货款回收困难的被动局面。如何突破认知局限，建立公司业务增长的“第二曲线”，创业团队再一次面临严峻考验。

这个考验不是困难本身，而是如何取舍的煎熬。2018-2019年间，工程助剂业务是三瑞高材主营业务，虽然增长困难，但可以保持公司经营局面相对稳定，弃之患失。锂电行业虽然前景好，市场需求增长快，但充满不确定性，取之患得。况且，对于锂电材料开发，公司缺乏行业经验，缺乏客户资源，缺乏专业团队。何去何从？

从市场、技术两个维度思考，我们有四条路径可供选择。路径1、如何利用现有技术巩固现有市场？路径2、如何开发新技术应用于现有市场？路径3、如何将现有技术应用到新市场？路径4、如何开发新技术开发新市场？根据市场趋势和公司的技术能力分析，我们规划了如上四条路径的产品路标。

路径1路径2仍然在基建行业，即使开发出新的产品，也难以脱离低价竞争的红海市场。路径3路径4，是进入全新的、快速发展的新能源行业，虽然前途光明，但道路曲折，充满极大的不确定性。

2019年，经过管理团队反复争论，决定组建重量级团队，利用公司积累的聚合物乳液合成技术、聚合物分散剂的合成技术，开发锂电隔膜陶瓷粘结剂，以及磷酸铁锂正极材料分散剂、碳纳米管分散剂，孵化锂电助剂材料新业务。2022年，公司正式引入IPD集成产品开发管理体系，以IPD落地为抓手，从战略管理、营销管理、研发管理、质量管理、产品交付、人事管理、财经管理等方面，连续三年实施组织变革。同时，发起企业愿景、使命、价值观大讨论，凝聚共识，聚焦战略方向，形成了“统一思想、统一共识、统一语言、统一指挥、统一行动”的“五统一”组织管理体系，企业进入了以新能源为主赛道的转型上升通道。

三瑞20多年创业过程中的两次重大转型，无一不是面临重大经营压力下，深刻反思，艰难的取舍，自我革命的组织进化过程。企业的经营规模越大，转型变革过程越发困难。变革是“一把手”工程。正如克劳塞维茨《战争论》对“一把手”的描写：伟大的将军们，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行。面对巨大不确定性，企业高层必须坚决果断决策和指挥，中层必须坚定执行计划，基层必须坚持做好前端工作。团队上下同欲，组织力出一孔。所有的失败，都是因为自己放弃；许多的成功，往往来自最后的坚持。反思进化的过程，本质是思想认识的觉醒过程。从初创时为了生存来证明能力，到发展期承担责任，再到转型期的完成使命，三瑞团队的核心价值观发生了蜕变和升华。

用流程应对经营不确定性

在《原则》中，瑞·达利欧总结了个人成长、组织进化、项目管理的五步法成功流程。1. 设定明确的目标。目标与欲望不能混同，制定目标需要理性规划，自我定位和实现长期价值。不要因为觉得某个目标无法实现就否决它，伟大的期望创造伟大的能力，目标要有挑战性。2. 识别问题并不容忍问题。把问题视为进步机会，集体公开讨论；深入精准分析关键瓶颈，不要把现象当成问题本身；养成对任何性质的恶习都绝不容忍的习惯。3. 诊断问题根源。用5Whys（五层追问法）、鱼骨图（因果分析图）、RCA（Root Cause Analysis）等工具，通过直接原因，找到根本原因。区分一次性问题和反复出现的问题，区别对待个性问题和普遍问题。4. 规划解决方案。制定规划需要进行路径解构，路径六要素包括：客户、客户价值、输入、输出、活动、活动关系。ORM方法是路径解构和路径执行的有效管理工具。从目标Objective、路径Routines、里程碑Milestones三方面层层递进，确保达成目标。目标确定后，路径和里程碑可以随环境变化而刷新，里程碑包括标志点、时间点和决策点，是项目管理的关键所在。将输入、输出、活动、活动关系固化下来，便建立了经营活动的流程。5. 坚决执行。按照流程执行计划，跟进结果。根据变化、评估和反思，调整活动与活动关系，评估和反思是否达成目标，直至进入下一轮循环。

公司制定531战略规划，对战略解码形成经营计划（从SP→BP），从年度经营计划导出组织绩效目标，再到执行落地、目标达成和绩效评估，可以采用以上五步流程法闭环。制定公司531规划（想5年、看3年、干1年）有两个基本着眼点，缺一不可。第一，面向客户需求是基础。这是干一年的商业计划BP，是运营型目标；第二，面向未来市场是方向。这是想五年的战略布局SP，也是公司创新型目标。按照这个原则进行结构化思考，可以将公司的研发项目分为三类：第一类是量产的IPD项目，一般周期为一年，是BP的支撑。第二类是预研的IPD项目，是看2-3年的项目，设立目的是为了转化为干1年的项目，也是承接SP的项目。第三类是探索性前沿项目，也是想5年的项目，可以失败，一旦成功，便可以超越竞争对手并引领公司未来。

用工程化哲学应对研发不确定性

功能助剂材料的行业特征表现为：技术门槛高、客户定制化强、研发验证周期长、供应链敏感、小批量多品类。因为这个特征，使得功能助剂材料业务存在三大风险：1. 技术与市场的双重不确定性：新材料研发失败率高，客户需求变化快；2. 隐性知识难以传承：配方、工艺、客户关系高度依赖老员工经验；3. 决策链条长且风险高：一个配方或工艺操作失误可能导致整批产品报废或客户流失。

应对和防控以上三大风险，可以借鉴采用五步法成功流程。第一步：明确目标。目标不能是模糊的“开发一款高性能的分散剂”，需要真实记录客户的声音VOC，把客户的真实需求、期望、痛点、抱怨明确下来，之后确定：“12个月内开发出CNTs分散剂，成本降低10%，通过两家头部客户验证”的具体目标。第二步：识别问题。将客户的VOC转化为产品画像和关键质量特性CTQ，其中的识别技术瓶颈是15%高固含量浆料，稳粘6个月以上。客户要求产品符合RoHS环保标准，关键原料国产化，且供应稳定等。第三步：诊断根源。表层原因：配方设计不合理；根本原因：缺乏分散聚合物分子结构-浆料流变性能关系数据库，系统原因：研发与市场、供应链存在信息孤岛和部门墙。第四步：设计方案。技术方案：采用QSPR模型架构，建立分散剂分子结构设计的AI驱动QSPR模型，以计算预测替代部分实验验证，实现“干实验”（dry lab）驱动“湿实验”（wet lab）的开发模式跃升，指导配方设计；组织方案：组建跨部门的IPD项目组（研发代表+工艺代表+制造代表+市场代表+供应链代表+质量代表+安环代表+财务代表，简称“八大金刚”）；管理方案：IPD项目端到端开发流程与APQP质量管理体系融合，RDM系统固化。第五步：坚决执行。PDT项目组、PMO设定每周进度检查点（5C表），小试、中试、试生产的TR评审和DCP决策评审，试生产前的点检等等。

将以上五步法流程，转化为可操作、可测试、可迭代、可复制的工程实践的方法论体系，并形成了组织的工程化哲学，即企业的工程师文化和质量文化。工程师文化不追求抽象的理论构建，而是通过系统化流程和算法化机制，让认知真理的过程在现实世界中落地生根。归集起来，就是“原则→测试→记录→加权→ 迭代”的五步循环法。第一步原则，即形成假设。基于经验或推理，提出应对某类情境的行动指南。例如，供应链部门在180天内引入新的供应商，并获得客户验证。制定180天期限，是基于客户验证周期的假定。第二步测试，实践验证。在现实情境中应用原则观察结果，测试必须真实、有数据支撑、有明确的对照组。如上，新供应商引入时执行变更管理原则，记录是否出现质量问题。第三步记录，即证据固化。将测试过程和结果系统化记录，形成可追溯的数据库。第四步加权，指可信度评估。基于客观数据和观察，给出可信度测量计算结果。例如，引入新供应商的原料关键指标的CPK计算结果。第五步迭代，即优化进化。基于可信度评估结果，更新规则标准或淘汰低效规则。

综上，面对不确定性的基本原则是“行动、反馈、改进、重复”的“单循环”组织学习范式 。由于组织往往被过去的成功模式固化，被权力结构与既有框架束缚，习惯沉浸在舒适区和防御性文化氛围，久而久之造成组织惯性和惰性。因此，《原则》中总结的五步成功流程，在组织面临高度不确定性时，会因为组织惯性的作用而失灵。为此，需要质疑和改变现有的框架、目标、价值观，从“第一性原理”重新思考问题，需要红军、蓝军对抗，形成正确的假设。

当下，由于市场内卷和AI技术日新月异，使得新技术快速扩散，产品的生命周期缩短。因此，更需要组织充满活力，运用“双循环”学习进化模式。在地缘冲突与科技文明双重作用的大变局中，经营环境的不确定性越来越高频突发，在剧变中，永恒不变的是企业家创新精神。正如任正非所说：“没有正确的假设，就没有正确的方向。没有正确的方向，就没有正确的思想。没有正确的思想，就没有正确的理论。没有正确的理论，就不会有正确的战略。”这正是企业的天命！

参考文献：

1、《原则》，瑞·达利欧（Ray Dalio） 著

2、《原则-应对变化中的世界秩序》，瑞·达利欧（Ray Dalio） 著

3、《苦才是人生》，索达吉堪布 著

4、纪念中国建材协会外加剂分会成立30周年征稿，三瑞高材的外加剂情缘，郑柏存

5、《战争论》，卡尔·冯·克劳塞维茨 著

6、《管理一言谈》，庄晓敏 著

7、华营培训课件，组织能力建设：理论、过程与方法，胡彦平